Hajautettu päätöksenteko – mitä se on?

15.1.2019 klo 10.02

Jos yrityksesi olisi ohjus, olisiko se suoraviivainen Tomahawk vai kurssiaan ketterästi korjaava uuden ajan AIM-120 AMRAAM? Lean tuotekehityksen uranuurtaja Don Reinertsen puhui keväällä Frankfurtin SAFe Summitissa hajautetusta päätöksenteosta. Maarit Laanti oli paikalla ja taltioi puheen. Julkaisemme siitä tiivistelmän nyt luvan kanssa suomeksi!

blogi_nitor_hajautettu_hallinta.jpg

Don Reinertsenin esitelmä The Leadership Challenge of Decentralized Control vapaasti suomennettuna.

Kun puhumme hajautetusta hallinnasta voimme erottaa siinä kaksi puolta: miten saada esiin ihmisten aloitteellisuus ja toisaalta miten luoda hajautettu hallinta, jossa ihmiset toimivat samansuuntaisesti (aligned).

Kysymys on oikeastaan siitä, miten organisaatio täyttää johdon asettamat odotukset. Pitääkö johtajan kehittää johtajuutta organisaatiossa, vai kasvaako se itsestään?

Puolustusvoimissa johtamiseen liittyvät teoriat tulevat testatuiksi äärimmäisen kovassa ympäristössä, joka on paitsi epävarma (uncertain) myös ehdoton (strict) – ei-toimivat päätökset johtavat kuolemaan.

Tomahawk-ohjukset ovat hitaita, ja niitä on siksi vaikea havaita. Ne on kuitenkin laukaisuvaiheessa ohjattu osumaan maaliin. Ne ovat hyvin tarkkoja – voidaan valita lennetäänkö sisään ensimmäisen vai toisen kerroksen ikkunasta – mutta kun ne on kerran ammuttu kohteeseen, niiden lentorataa ei enää voi muuttaa. AIM-120 AMRAAM -ohjuksia sen sijaan käytetään ampumaan alas hävittäjälentokoneita, joten ne lentävät nopeammin kuin kohteensa ja korjaavat koko ajan kurssiaan sen mukaan minne kohde liikkuu. Vain näin voidaan taata, että kohde saadaan ammuttua alas.

Tomahawk-ohjusten tavoin vanhat vesiputousaikaiset perinteiset järjestelmät on suunniteltu vakiintuneeseen toimintaympäristöön. Tänä päivänä meillä on kuitenkin yhä enemmän ja enemmän liikkuvia kohteita.

Keskustelin taannoin erään kuuden kuukauden kehitysohjelman päällikön kanssa ja kysyin, mikä johti projektin menestymiseen. ”Me kehitimme tuotteen niin nopeasti, että markkinat eivät ennättäneet muuttua,” vastasi kehitysohjelman päällikkö. Markkinat muuttuvat, koska niiden täytyy muuttua. Kilpailu muuttaa asetelmia. Vastasin hänelle: ”Kehititte niin nopeasti, että markkinoiden ei täytynyt muuttaa mieltään.”

80 prosenttia kehitysohjelmista epäonnistuu, koska vaatimukset on alunperin arvattu väärin. SAFen ja vastaavien menetelmien käyttö nostaa onnistumisen todennäköisyyttä. Hallittu sopeuttaminen (managed adaptation) on elintärkeää.

Jos käsillä on ylikuumeneva ydinreaktori, et ala kyselemään konsensusta siitä, mitä pitäisi tehdä, vaan aloitat välittömästi vesijäähdytyksen. Siinä tilanteessa ei tarvita paljon aikaa sen miettimiseen mitä pitäisi tehdä, vaan toimenpiteet tehdään nopeasti ja oikein. Päätöksenteko pitää toisin sanoen viedä organisaation alemmille tasoille, joissa voidaan nopeasti ja oikea-aikaisesti tehdä päätökset.

Ketteryyden skaalaamista tarvitaan, koska perus-scrum ei ole riittävä. Yhden tiimin aikaansaamat hyödyt ja kustannukset ovat paikallisia. Tarvitaan siis systeemitason optimointia. Kun rakennetaan kompleksisempia asioita, tarvitaan mekanismeja, joilla voidaan hallita isompia kokonaisuuksia.

Johdolla on ohjauspyörä, mutta onko sitä kytketty minnekään?

Usein yksittäiset tiimit eivät ole tietoisia eri puolille organisaatiota hajautetuista tiedoista. Joissakin tilanteissa tiimillä saattaa olla tietoa, mutta se ei kykene käyttämään sitä. Johdon tulee ratkaista tällaiset yli koko organisaation menevät asiat. Siiloista pitää päästä toiminnallisesti organisoituihin tiimeihin, mikä tarkoittaa organisaatiokaavioissa siirtymistä katkoviivoista kiinteisiin viivoihin.

Pitää määritellä, mitkä päätökset kuuluvat johdolle, ja mitä päätöksiä voidaan tehdä muualla. Ajatus siitä, että ”mietitään tämä tapauskohtaisesti” ei tule toimimaan.

Eräs organisaatio päätti määritellä, mitä hajautettu päätöksenteko tarkoittaa ”yrityksen ja erehdyksen” kautta. Kun sitten kysyttiin, miten tämä toimi, oli ensimmäinen vastaus että: ”osuimme sähköaitoihin”. ”Näkymättömiin sähköaitoihin” lisäsi toinen. ”Liikkuviin, näkymättömiin sähköaitoihin” jatkoi kolmas.

Tällaiset sähköiskut johtavat organisaation lamaantumiseen. Kyyhkysillä tehdyissä kokeissa parvi saatiin olemaan liikkumatta antamalla satunnaisia sähköshokkeja. Parvi ei tiedä, mikä sähköiskut aiheuttaa, mutta ne tapahtuvat vain kun joku liikkuu. Lopulta sähköiskut voidaan lopettaa, mutta parvi ei silti liiku.

Hajautettu hallinta vaatii kovaa, systemaattista työtä ja esteiden poistamista

Etsi ja löydä tapa, jolla voit rohkaista järkevää riskien ottoa. Etsi tapoja yhdistellä keskitetyt hitaat päätökset, joissa organisaatiossa on vääristynyttä tietoa (distorted information). Hajauta puolestaan päätökset, joissa kokonaiskuvaa ei tarvita, joissa systeemitason optimoinnista ei ole hyötyä ja joissa keskitetty päätöksenteko ei tuo lisäarvoa (scale of economics).

Esimerkkinä voimme tarkastella Boeing 777:n suunnitteluprosessia. Sen toimituksesta oli tehty sopimus, jossa taattiin tietty suorituskyky. Ylimääräinen paino aiheutti liian suuren polttoaineen kulutuksen. Puolessavälissä projektia havaittiin, että koneesta oli tulossa liian painava. Silloin päätettiin, että jokainen suunnittelija sai poistaa painoa. Kaikille annettiin oma budjetti, jonka puitteissa neuvotella painosta kuin se olisi rahaa. Hajautettu hallinta vaatii, että meillä on mahdollisuus toimia ilman ohjeita ja fokusoitua yhteiseen missioon.

USA:n merijalkaväen mukaan tällainen itseohjautuvuus vaatii onnistuakseen:

  1. Auktoriteettia
  2. Informaatiota
  3. Rutiinia (practice)
  4. Riittävät resurssit
  5. Valmistautumista
  6. Kehittynyttä harkintaa (develop judgement)
  7. Ei rangaistuksia
  8. Luottamusta

Mitä vaaditaan, että harkinta kehittyy?

Jos käytössä on 80 prosenttia informaatiosta, emmekä tee päätöstä, olemme häviöllä. Nopeat päätöksentekosyklit ovat paras tapa sopeutua epävarmuuteen. Virheet tulee korjata, ennen kuin vastustaja on kerännyt kaiken tiedon. Hyvä harkinta tulee kokemuksesta ja kokemusta kertyy tekemällä virheitä. Virheiden ei tosin tarvitse olla seurausta omista huonoista päätöksistä, vaan myös oppeja muiden tekemistä virheistä.

Pitää luoda ympäristö, joka tukee aloitteellisuutta. Virheet täytyy hoitaa kevyellä kosketuksella (light touch). Vatulointia (in-decisiveness) ei tule sietää. Kulttuurin tulee olla jotain muuta kuin ”nollavirhe”-kulttuuri.

Miten luodaan organisaatio, jossa on korkea luottamus? Korkean luottamuksen tunnusmerkkejä ovat:

  1. Käyttövarmuus (dependability)
  2. Korkea moraali (integrity)
  3. Epäitsekkyys
  4. Lojaalius

Tällaisessa ympäristössä osatotuuden kertominen siinä valossa, että jotakuta johdetaan harhaan, on yhtä kuin valehteleminen.

Yhtenäisen suunnan ylläpitäminen (maintaining alignment) tapahtuu siten, että ihmisille kerrotaan MIKSI heidän tulee tehdä asioita – kaksi tasoa organisaatiossa ylöspäin – niin että he voivat sopeuttaa ja ylläpitää suunnitelmiaan mission tavoitteiden kanssa. Yleinen fantasia siitä, että avoin shekkivihko saa suunnittelijatiimit käyttämään liikaa rahaa, ei ole totta.

Merijalkaväki uskoo kausaaliteoriaan – mentaalimalleihin, jotka saavat meidät toimimaan yhteneväisillä tavoilla: harmonisilla tavoilla toimia, ilman että tarvitaan massiivista kommunikaatiota. Periaatteet johtavat tietoisuuteen (mindfulness) joka johtaa tietoiseen käyttäytymiseen (mindful behavior) – kun taas yritysmaailmassa usein harrastetut käytännöt ja toimintatavat johtavat mielivaltaisiin sääntöihin (mindless rules) ja päättömään käyttäytymiseen (mindless behavior).

Hajautettu hallinta vaatii päteviä johtajia organisaation kaikilla tasoilla

Organisaation tehtävänä on kouluttaa johtajuutta. Toisin sanoen:

  • Johda esimerkillä.
  • Huolehdi joukoistasi, koska joukot huolehtivat missiosta.
  • Pidä omat prioriteettisi selkeinä: missio, tavat (manners), viimeisenä itse. Asema (rank) on etuoikeus, joka tulee ansaita joka päivä.

Silmät uskovat sen minkä näkevät, korvat uskovat mitä ne kuulevat. Upseerit syövät viimeisinä. Toimitusjohtajien pitäisi syödä samassa ruokalassa jossa henkilöstö syö.

Suunnatun (aligned) hajautetun hallinnan tehtävä on käsitellä iso määrä päätöksiä nopeasti. Kun eräkoko on pieni, on jokaiseen päätökseen liittyvä riski myös pieni. Kun tehdään iso määrä pieniä päätöksiä kasvatetaan kokemuspohjaa (experience), jonka pohjalta voidaan tehdä lisää (oikeita) päätöksiä.

Jos haluat, että ihmiset muistavat mitä sanot heille, sinun tulee kertoa miksi – mitkä ovat seuraamukset, jos teet eri tavalla. ”Miksi” on kaikkein tärkein osa. Voi tuntua siltä, että säästät aikaa, jos jätät asiat perustelematta, mutta ajan mittaan aikaa itse asiassa säästyy.

Leanissä tekemisessä mitataan läpimenoaikoja ja painotetaan nopeutta. Leanin keskiössä olevan oppimista tukevan Plan-Do-Check-Act (PDCA) -syklin teho perustuu kumulatiiviseen efektiin, kun joku asia tehdään oikein riittävän monta kertaa peräkkäin. PDCA-syklissä ei paino ole syklin nopeudessa, vaan 100-prosenttisesti siinä, milloin sykli sulkeutuu (closing time). Hajautetun päätöksenteon oleellinen asia on siis aikaansaada toimintaa (Act).

-----

Olen kuullut Don Reinertsenin puhuvan kahteen eri otteeseen hajautetusta hallinnasta, eli SAFen periaatteesta numero 9 Decentralize decision-making. Ensimmäinen kerta oli yli vuosi sitten Texasin Austinissa olleessa SAFe summitissa. Kun kuulin viime toukokuun Frankfurtin SAFe summitissa, että istuin eturiviin ja kirjoitin vimmatusti muistiinpanoja aikomuksenani kirjoittaa Reinertsenin esityksestä suomenkielinen blogi ja siten tuoda Reinertsenin ajatuksia tutummiksi täysin suomenkieliselle yleisölle. Esityksen jälkeen kävin esittäytymässä ja pyytämässä tähän blogiin luvan, minkä hän hymyillen myönsikin. Selkeyden nimissä olen tiivistänyt tekstiä paikka paikoin ja väärintulkintojen välttämiseksi sisällyttänyt joitakin englanninkielen termejä, joille ei välttämättä ole vakiintunutta suomennosta.

Ketterä portfolionhallinta auttaa hajautetun hallinnan käyttöönotossa yrityksissä. Tästä meillä onkin olemassa myytti-video.

Kuva: Unsplash / Rowan Heuwel

KIRJOITTAJASTA

Maarit_Laanti_profile_blue_cropped.jpeg

Maarit Laanti on Nitorin pääkouluttaja ja tehnyt väitöskirjansa laajamittaisesta ketteryydestä. Maarit on yksi SAFe-menetelmän kontribuuttoreista sekä myös sertifioitu SAFe -menetelmän kouluttajien kouluttaja, ensimmäinen laatuaan Suomessa