​Ketterä Ilmarinen Osa 2: Kanban kasvaa ja haasteet selätetään

25.10.2017 klo 18.45

Ilmarinen onnistui puolessa vuodessa tekemään sen, mihin normaalisti yrityksellä menee kaksi vuotta. Vakuutusyhtiö lähti rohkeasti kyseenalaistamaan omaa toimintamalliaan ja rakentamaan ketterän kehittämisen kokonaisuutta, asiakaslähtöisesti, virtaavuuden perusteiden mukaisesti.

Artboard_2.jpg

Lue myös Ilmarisen blogin ensimmäinen osa, jossa kerrotaan, kuinka projektissa lähdettiin liikkeelle.

Eläkevakuutusyhtiö Ilmarisen ketterä toiminta käynnistyi toden teolla, kun ensimmäisen Program Increment -suunnittelupäivän päivämäärä lyötiin lukkoon. Siitä hetkestä kaikki muutokseen osallistujat lähtivät tosissaan työstämään sisältöä suunnittelupäivää varten.

Tiimin jäsenet ja uusissa rooleissa toimivat henkilöt pystyivät keskittymään uuden sisällön mukaiseen tekemiseen, koska heidän työpöydällään olleet vanhat tehtävät pyrittiin aktiivisesti siirtämään pois. Hyvin usein muutos käynnistyy hitaasti, koska vanha tekeminen ei anna tilaa uudelle.

Kehittämisen aihiot ja työmäärä tuotiin näkyväksi Portfolio Kanbanin avulla. Kehittämisen johtoryhmä priorisoi kehittämisen kohteet fyysisen taulun äärellä. Kanbania ja ymmärrystä rakennettiin jatkuvasti kokeillen, kierros kierrokselta, Ilmarisen tarpeiden mukaan.

Kanban.png

Ensimmäinen versio Portfolio Kanbanista tammikuulta 2017

Ilmarinen-room.png

Portfolio ja Program Kanban ketteröittämisen keskuksessa elokuussa 2017

Haasteita muutoksessa

Vaikka muutos uusiin toimintatapoihin oli Ilmarisessa erittäin nopeatahtinen ja maturiteettiasteikolla mitattuna harppaus oli melkoinen, myös haasteita kohdattiin matkan varrella.

  • Haasteet ovat tyypillisiä projektiohjautuvasta toimintatavasta ketterään tapaan siirtyvälle organisaatiolle:
  • Tiimejä muodostettaessa organisaation budjetointiraamit eivät olleet linjassa ketterien End-to-End (E2E)-tiimien resursoinnin kanssa, sillä osa linjaresursseista tuli eri budjetista kuin kehittämisen budjetti. Yleensä lähtökohta yrityksessä on, että esim. liiketoiminta ja kehittäminen ohjataan eri budjeteista.
  • Tiimejä muodostettaessa tavoitteena oli saavuttaa End-to-End-osaaminen. Tiimien koko uhkasi muodostua liian suureksi, koska osaaminen oli lähtökohtaisesti erikoistunutta ja kapea-alaista. Tämä on yleinen haaste siirryttäessä projektiohjautuvasta toiminnasta ketterään malliin, jossa haetaan laaja-alaisempaa osaamista. Tiimien muodostaminen vaatii esimiehiltä uskoa yksilöiden nopeaan kehittymiseen sekä rohkeutta kannustaa alansa erikoisosaajien osaamisen jakamista.
  • Projektien sisällön pilkkominen pieniksi asiakaslähtöisiksi kokonaisuuksiksi (Epic-Feature) oli haastavaa, koska siinä oltiin täysin uuden ajattelun äärellä. Ensikertalaiselle oli luonnollisesti haastavaa oivaltaa, miten kuvataan mahdollisimman pieni kokonaisuus, joka on asiakaslähtöinen ja voidaan toteuttaa yhdessä E2E-tiimissä.
  • Sisäisen rahoituksen rakenteiden muutos vaati johtotasolta itse toiminnan ohjaamisen rakenteiden muuttamista. Ilmarisella tämä yleinen toiminnan etenemisen este oli suhteellisen helppo muuttaa, koska korkein johto oli avoin ja valmis muutamaan myös yrityksen perusrakenteita. Projektilähtöinen rahoitus muutettiin ketterään, jatkuvaan arvovirtakohtaiseen budjetointiin. Toiminnan ohjaamisessa priorisoidaan jatkuvasti itse tekemisen sisältöä.

Ketterämpi tulevaisuus

Puolessa vuodessa, kolmen Program Increment -suunnittelupäivän jälkeen Ilmarinen on saavuttanut vakaan ketterän kehittämisen alkutilan. Perusteet on rakennettu huolellisesti ja organisaation jatkuva kehittäminen on varmistettu ottamalla reflektiot (retrospective) käyttöön usealla organisaation tasolla. Uskon, että Incrementti Incrementiltä, Ilmarinen kehittää jatkuvasti toimintaansa ketteröittämisen loppumattomalla tiellä.

Meillä oli ilo saada työskennellä, Lean Agile Coacheina motivoituneiden ilmarislaisten kanssa. Olimme kouluttamassa, keskustelemassa, vastaamassa kysymyksiin, soveltamassa käytäntöjä, tuomassa esimerkkiä tilaisuuksien fasilitointiin sekä empaattisesti kuuntelemassa muutoksen päivittäisiä haasteita. Ilmarisen työskentely-ympäristö oli erittäin mielekäs koska se oli täynnä uteliaita, avoimia sekä rohkeita ammattilaisia, jotka lähtivät kanssani kokeilemaan täysin uusia menetelmiä.

Toivotamme omasta ja Nitorin puolesta Ilmariselle huikeaa matkaa ketteröittämisen tiellä!


KIRJOITTAJASTA

Kirsi_Mikkonen.png

Kirsi Mikkonen on mukautumiskykyinen muutosjohtaja ja Lean-Agile coach. Kirsi on kansainvälisellä tasolla menestynyt purjehtija, joka talvisin vaihtaa purkkarit telemark-suksiin.